Сбалансированный процессный подход к управлению финансами в интегрированных структурах оборонно-промышленного комплекса

ВЕСТНИК АКАДЕМИИ ВОЕННЫХ НАУК

№ 1(26)/2009

Б.В.Каленов,

доктор экономических наук

действительный член АВН;

Н.Н. Швец,

кандидат экономических наук, доцент

член-корреспондент АВН;

С.В. Абрамов

Сбалансированный процессный подход к управлению финансами в интегрированных структурах оборонно-промышленного комплекса

Реальное состояние ряда отраслей отечественной промышленности обусловливает необходимость системной помощи со стороны государства предприятиям ОПК по их модернизации, интеграции, государственного управления в финансово-экономической сфере. В статье анализируются уже внедренные меры этой направленности, предлагаются и обосновываются дополнительные, вызванные мировым кризисом, в рамках корпорации «Ростехнологии».

Ключевые слова: финансовый кризис, государственное управление, государственная корпорация, поддержка промышленной продукции, привлечение инвестиций, оборонно-промышленный комплекс, интегрированные структуры, стандарты корпоративного управления, конкуренция, функции управления финансами.

В настоящее время, как известно, активно прорабатываются вопросы реформирования ОПК России, в том числе создание диверсифицированных корпораций (холдингов) и других вертикально интегрированных структур.

В целом процессы консолидации бизнеса в различных отраслях российской экономики идут неравномерно. Например, можно в определенной степени считать завершенными выстраивание базовой конфигурации бизнеса в металлургии, связи, угольной, нефтяной, газовой промышленности, электроэнергетике.

В то же время, структурные преобразования в машиностроительном комплексе все еще не окончены. Вызывают озабоченность вопрос качества, неоправданно высокие энергозатраты на производство единицы продукции, изношенное оборудование. Если учесть во многом устаревшие технологии, острый дефицит квалифицированных кадров, то мы получим весь спектр проблем, требующих консолидации усилий государства и бизнеса для их решения, так как в одиночку предприятиям со всеми этими задачами не справиться.

Многие годы идет процесс формирования системы государственного управления, отвечающей современным требованиям, с точки зрения как управления экономикой, так и обеспечения оборонного могущества государства.

Мировой финансовый кризис подтвердил жизненность концепции о необходимости интеграции государственного управления в финансово-экономической сфере и бизнеса.

В 2008 году Указом Президента РФ создана Государственная корпорация по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии». Целью Государственной корпорации «Ростехнологии», в соответствии с законом о ее создании, является содействие разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции путем обеспечения поддержки на внутреннем и внешнем рынках российских организаций - разработчиков и производителей высокотехнологичной промышленной продукции. Поставлена задача привлечения инвестиций в организации различных отраслей промышленности, включая оборонно-промышленный комплекс.

Правовая и организационная форма существования Госкорпорации «Ростехнологии» как некоммерческой организации была выбрана с целью максимального ускорения научного и технологического развития оборонно-промышленного комплекса (ОПК) за счет оптимального сочетания интересов государства с рыночными механизмами хозяйствования.

Cогласно Федеральному закону от 23 ноября 2007 года № 270-ФЗ «О Государственной корпорации «Ростехнологии», имущество Государственной корпорации «Ростехнологии» формируется за счет:

- имущественного взноса Российской Федерации;

- доходов, получаемых Государственной корпорацией «Ростехнологии» от использования своего имущества и осуществляемой деятельности;

- регулярных или единовременных поступлений (взносов) от организаций, акции (доли) которых находятся в ее собственности;

- федерального и иного имущества, передаваемого Государственной корпорации «Ростехнологии» в ходе осуществления ее деятельности, а также за счет других законных поступлений.

Знаковым событием в становлении корпорации стало издание Указа Президента РФ от 10 июля 2008 года №1052 об имущественном взносе Российской Федерации в Государственную корпорацию «Ростехнологии».

Согласно Указу Президента РФ от 10 июля 2008 года №1052 об имущественном взносе Российской Федерации в Государственную корпорацию «Ростехнологии» ей передано 426 предприятий - 180 ФГУПов и доли в 246 акционерных обществах. 344 организации и предприятия из этого списка относятся к оборонно-промышленному комплексу, что составляет почти четверть общего количества всех организаций, включенных в Сводный реестр организаций ОПК.

Важным условием обеспечения повышения конкурентоспособности экономик интегрированных структур оборонно-промышленного комплекса (ИС ОПК), их диверсификации и инвестиционной привлекательности является развитие корпоративного управления и его ключевого элемента - управления финансами. Актуальность внедрения и развития мировых и национальных стандартов корпоративного управления, в том числе управления финансами в ИС ОПК, обосновывается рядом факторов:

- процессами подготовки и реализации планов корпораций и холдингов по внедрению международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) и проведению IPO - первоначального размещения акций;

- реструктуризацией предприятий ОПК, процессами поглощений и слияний;

- совершенствованием корпоративной культуры, профессиональной этики, принципов, стандартов, форм и методов корпоративного управления, финансового менеджмента;

- тенденцией повышения прозрачности и понятности деятельности ИС ОПК, в том числе субъектов военно-технического сотрудничества (ВТС), улучшения их репутации и инвестиционной привлекательности;

- процессами повышения значимости деятельности ИС ОПК в социальной сфере и в области охраны окружающей среды;

- процессами формирования лидеров сбалансированной социальной экономики как новой модели экономики России, ставящей человека и человеческий капитал наивысшей ценностью общества и государства.

Мировой опыт формирования интегрированных структур в оборонной промышленности (Lockheed Martin, Boeing, EADS, Finmeccanica и др.) свидетельствует об объективной потребности формирования крупных научно-производственных корпораций национального и интернационального уровня1.

Например, Finmeccanica была создана в 1948 г. для реструктуризации и управления машиностроительными предприятиями IRI, но уже в 70-х гг. стала консолидировать активы в различных отраслях промышленности. В 1993 г. в нее были внесены активы семи оборонных предприятий обанкротившегося государственного холдинга EFIM. После того как в 1997 г. Finmeccanica получила убыток в размере 1,2 млрд евро, появился план ее полной приватизации. В 2000 г. государство продало часть своей доли на бирже (сейчас ему принадлежит 33,73%, остальное - в свободном обращении). Выручка компании за 2007 г. - 13,4 млрд евро, чистая прибыль - 521 млн евро. Капитализация - около 7 млрд евро2.

В российском ОПК интеграционные процессы начали развиваться с принятием Федеральной целевой программы «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002-2006 годы)»3.

Прогнозируется, что к 2015 году доля продукции интегрированных структур ОПК должна составить не менее 70 процентов всей выпускаемой продукции российского ОПК. В перспективе российский ОПК будет иметь около 40 крупнейших интегрированных структур. Например, только в Государственной корпорации «Ростехнологии» планируется создать 30 холдингов, из которых около 80% будут специализироваться на продукции военного назначения (ПВН).

Особенности разработки, производства и поставки вооружения и военной техники (ВВТ) в Вооруженные Силы Российской Федерации и другие структуры военной организации государства, а также специфика экспорта (импорта) ПВН и различные формы собственности предприятий ОПК приводят к необходимости постепенного и поэтапного их объединения для перехода ИС ОПК к сбалансированной социальной экономике, целью которой является развитие человеческого капитала на основе прорыва в системном совершенствовании семи основополагающих направлений: идеи и идеологии социального лидерства, интеллекта, институтов, инфраструктуры, инвестиций и инноваций во всех сферах жизнедеятельности личности, общества и государства. Безубыточность всех этих семи направлений, в широком смысле, невозможна без безубыточности в узком (финансовом) смысле. Поэтому, управление финансами в ИС ОПК, занимая ключевое место в корпоративном управлении, предполагает анализ политических, идеологических, религиозных, социальных, правовых, экономических, финансовых, научно-технических, организационных и других факторов, а также показателей, содержащихся в годовой отчетности, в том числе в бухгалтерской (финансовой), консолидированной, налоговой, статистической и управленческой отчетности различных сроков и уровней для решения следующих основных задач:

1) оценка влияния различных факторов на изменения показателей человеческого капитала, финансово-хозяйственной деятельности, в том числе на рентабельность, финансовую устойчивость, деловую и рыночную активность, ликвидность, инвестиционную привлекательность, деловую репутацию и финансовую безопасность ИС ОПК, их дочерних и зависимых предприятий;

2) объективное, своевременное, достоверное, полное и точное представление результатов развития человеческого капитала и финансово-хозяйственной деятельности ИС ОПК;

3) развитие финансовых и других методов, моделей и инструментов государственно-частного партнерства (ГЧП), например, создание Национального центра ГЧП, новых моделей привлечения российского и зарубежного капитала в проекты ГЧП;

4) совершенствование системы показателей результативности и эффективности развития человеческого капитала, финансово-хозяйственной деятельности ИС ОПК;

5) разработка и обоснование вариантов решений финансовых проблем для руководства ИС ОПК в целях реализации социальной, экологической, финансовой, инвестиционной и инновационной политики, управления производственной деятельностью, обеспечения повышения эффективности использования человеческого и производственного потенциала, человеческих и финансовых ресурсов и минимизации (оптимизации) финансовых и других взаимосвязанных рисков;

6) совершенствование систем всестороннего развития человеческого капитала, бюджетирования, финансирования и инвестирования, аутсорсинга, автоматизации и электронной коммерции;

7) совершенствование системы обеспечения финансовой, экономической и экологической безопасности;

8) оптимизация процессов слияний и поглощений;

9) совершенствование системы мотивации и оплаты труда персонала;

10) обеспечение развития системы управления знаниями, в том числе сетевых корпоративных университетов;

11) формирование и развитие корпоративной, в том числе, финансовой культуры и этики;

12) формирование и развитие научно-методического аппарата сбалансированного процессного подхода к управлению финансами в ИС ОПК.

Одним из эффективных методов достижения конкурентных преимуществ ИС ОПК является переход от функционального к сбалансированному процессному подходу к управлению финансами в широком смысле сбалансированной социальной экономики. Опыт зарубежных и российских компаний, внедривших процессный подход к корпоративному управлению и организации деятельности, в том числе и к управлению финансами, подтверждает эффективность процессного подхода для достижения конкурентных преимуществ. Весьма удачно представлена теория и практика внедрения процессно-организационного подхода к компании в работе4.

Однако адаптация процессного подхода к современным условиям требует формирования и развития нового сбалансированного процессного подхода к корпоративному управлению, в том числе к управлению финансами в ИС ОПК.

Функциональный подход к управлению финансами применяется в тех случаях, когда основные функции финансовой деятельности предприятия управляются относительно независимо друг от друга с использованием вертикальных структур управления, подчиняющихся непосредственно высшему руководству предприятия, например, генеральному директору. Однако в условиях взаимозависимости основных функций финансовой деятельности ИС ОПК (на практике, в подавляющем большинстве случаев), функциональный подход к управлению приводит, во-первых, к неэффективности взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, во-вторых, к росту расходов на согласование и координацию между структурными подразделениями автономных функциональных областей и, в-третьих, к возрастанию конфликтов интересов руководителей структурных подразделений финансового блока ИС ОПК при ответственности этих руководителей только за выполнение своих функций и отсутствии у них ответственности за конечный финансовый результат, полученный за счет межфункционального взаимодействия.

Чтобы обеспечить эффективность, устойчивость, непрерывность, оперативность и целостность управления финансами в ИС ОПК и входящих в них дочерних и зависимых предприятий, а также уменьшить число внутренних организационных интерфейсов, необходимо, прежде всего, оптимизировать процессы управления и организации деятельности финансирования и инвестирования, в том числе в отношении развития человеческого и собственно капитала.

В основе сбалансированного процессного подхода к управлению финансами лежит принцип регулирования последовательности планирования, организации выполнения, контроля и учета сбалансированной социальной экономики, финансовых операций, связанных с ними человеческих, финансовых и информационных потоков, запускающих потоки товаров, работ и услуг. При этом система управления финансами разделяется на подсистемы, ориентированные на управление взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов финансирования и инвестирования в человеческий и другой капитал.

Сущность сбалансированного процессного подхода к управлению финансами в ИС ОПК заключается в выделении, описании, регламентации и оптимизации бизнес-процессов (процессов) в области финансов, человеческого капитала, социальной и экологической областях, их оценки, автоматизации, адаптации к изменениям внешней и внутренней среды, создании системы постоянных улучшений.

Отличие сбалансированного от известного процессного подхода заключается в том, что учитываются следующие факторы: баланс интересов личности, общества и государства; особенности сбалансированной социальной экономики; социальные, культурные, религиозные и экологические аспекты и условия; особенности обеспечения финансовой, экологической и иной безопасности. Рассмотрим основные понятия сбалансированного процессного подхода к управлению финансами в ИС ОПК.

Сбалансированные бизнес-процессы ИС ОПК - это устойчивая, взаимосвязанная во времени и пространстве и целенаправленная совокупность видов производственной деятельности, преобразующая материально-технические, валютно-финансовые, информационно-технологические, людские и другие ресурсы заказчиков, ИС ОПК и ее бизнес-партнеров в продукты, работы и услуги, представляющие ценность для личности, общества, государства, развивающие человеческий капитал, потребляемые заказчиками и/или потребителями, бизнес-партнерами ИС ОПК, а также руководством, структурными подразделениями и работниками ИС ОПК.

Сбалансированный процессный подход к управлению финансами в ИС ОПК - совокупность базовых принципов, методов и средств управления финансовыми бизнес-процессами и организации деятельности подразделений финансового блока ИС ОПК, обеспечивающих эффективное управление финансами и непрерывное взаимодействие различных видов финансовой деятельности как единой системы в целях обеспечения повышения конкурентоспособности, роста человеческого и собственного капитала, достижения финансовой и экономической эффективности ИС ОПК, их финансовой устойчивости, ликвидности и инвестиционной привлекательности на основе оптимизации бизнес-процессов управления финансами, организационной финансовой структуры, системы мотивации персонала и управленческой культуры и этики.

Владелец процесса управления финансами в ИС ОПК - это должностное лицо или коллегиальный орган управления финансами, наделенный необходимыми полномочиями, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса управления финансами с учетом особенностей сбалансированной социальной экономики, и несущий ответственность за результат этого процесса.

Управление финансовым процессом в ИС ОПК - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе управления финансами, развития человеческого капитала, входных и выходных продуктах и/или услугах, удовлетворенности заказчиков, потребителей, партнеров и работников интегрированной структуры, а также по принятию управленческих решений, в том числе на всех его этапах: анализа, планирования, организации, мотивации, обеспечения, координации, взаимодействия, учета, контроля, регулирования и коррекции принятых решений и планов.

Описание процесса управления финансами в ИС ОПК - систематизированная информация о финансовых процессах, включающая:

- формулировку названия и указание границ финансовых процессов;

- перечисление входов и выходов финансовых процессов с классификацией их на первичные и вторичные;

- указание «владельца» процесса управления финансами;

- карту (схему) и функции (функционал) процесса управления финансами определенного уровня детализации.

Оптимизация процессов управления финансами в ИС ОПК - повышение их эффективности и прозрачности, сокращение временных и других ресурсных затрат на их выполнение, исключение невостребованных функций и избыточности составляющих функций и их дублирования.

Необходимо всегда задавать критерии оптимизации управления финансами, которые вытекают из стратегий (общей, социальной, экологической, кадровой, финансовой, инвестиционной, инновационной и др.) и из результатов анализа деятельности ИС ОПК, развития человеческого капитала и выявленных недостатков и слабых звеньев в процессе корпоративного управления и управления финансами.

Следует подчеркнуть, что сбалансированный процессный подход к управлению финансами может носить революционный или/и эволюционный характер. Реинжиниринг процесса управления финансами как революционный путь преобразований финансовых процессов, отличается от эволюционных преобразований на базе процессного подхода.

Реинжиниринг сбалансированного процесса управления финансами в ИС ОПК - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование процессов управления финансами для достижения резких, скачкообразных улучшений в ключевых показателях развития человеческого капитала, финансово-хозяйственной и другой деятельности ИС ОПК (более 60-100%).

Эволюционные преобразования процесса управления финансами в ИС ОПК осуществляются на базе концепции сбалансированного процессного подхода для достижения улучшений в ключевых показателях развития человеческого капитала, финансово-хозяйственной и другой деятельности ИС ОПК (на 30-60%).

Сущность управления финансами (финансового менеджмента) на основе сбалансированного процессного, системного, адаптивного и ситуационного подходов можно свести к определению ответов на следующие проблемные вопросы:

1. Где мы находимся? (позиционирование финансового состояния ИС ОПК в сбалансированной социальной экономике).

2. Куда мы идем? (цели финансовой деятельности ИС ОПК во взаимосвязи с целью развития человеческого капитала).

3. Что делать для достижения эффективности и лидерства? (исследование финансового рынка, поиск и завоевание своей «ниши»; обоснование и утверждение показателей и критериев оценки достижения финансовых целей и получения финансовых результатов; обоснование и использование финансовых моделей, форм, методов, методик и инструментов; формирование и развитие человеческого капитала и лидерских качеств).

4. Как идти? (возможные пути достижения финансовых, социальных, экологических и других целей).

4.1. Где взять средства? (поиск источника сбалансированного финансирования).

4.2. Как умело распоряжаться активами ИС ОПК? (управление финансированием производственной и другой деятельности; рациональное использование человеческих и финансовых ресурсов; защита интересов акционеров при строгом соблюдении международного права, российского законодательства, принятых обязательств, интересов личности, общества и государства).

4.3. Кого инвестировать? (поиск перспективных проектов и объектов инвестирования с учетом его социальной и экологической значимости).

4.4. Кто есть кто? (проверка надежности предполагаемого заказчика, поставщика, партнера по совместному бизнесу, проекту, его реальной, а не декларированной приверженности к сбалансированной социальной экономике).

5. Правильно ли мы идем? (оценка достижения промежуточных финансовых и других целей; оценка полученных промежуточных финансовых и социально-значимых результатов; сравнение запланированных и полученных промежуточных показателей развития человеческого капитала, финансово-хозяйственной и иной деятельности).

6. Куда пришли? (оценка достижения главной и основных финансовых, социальных, экологических и других целей; оценка полученных главных и основных финансовых и социально-значимых результатов; сравнение запланированных и полученных главных и основных показателей развития человеческого капитала, финансово-хозяйственной и иной деятельности).

7. Что делать после оценки финансовых и других результатов, финансовой и другой эффективности? (коррекция планов финансовой и другой деятельности на основе результатов анализа разницы полученных и запланированных финансовых и других социально-значимых показателей и критериев).

В широком смысле сбалансированной социальной экономики данная сущность управления финансами (финансового менеджмента) реализуется при сбалансированном процессном подходе к управлению финансами и организации деятельности подразделений финансового блока ИС ОПК путем выполнения финансовыми менеджерами всех уровней следующих основных функций управления финансами:

1. Сбор и анализ информации о финансовых, социальных и других процессах, оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на финансовые, социальные и другие процессы для выработки управленческого решения. Разработка и утверждение показателей и критериев результативности и эффективности финансовых, социальных и других процессов в ИС ОПК.

2. Разработка и принятие управленческого решения по оптимизации финансовых и социальных процессов.

3. Планирование мероприятий по оптимизации финансовых и социальных процессов.

4. Организация реализации плана мероприятий по оптимизации финансовых и социальных процессов (далее плана) и лидерство финансового директора (или заместителя генерального директора по финансам), финансовых менеджеров на всех уровнях управления.

5. Разработка, утверждение и реализация системы мотивации сотрудников, направленной на своевременное, эффективное и качественное выполнение плана.

6. Всестороннее обеспечение реализации плана.

7. Координация деятельности ответственных, исполнителей и соисполнителей реализации плана.

8. Взаимодействие ответственных, исполнителей и соисполнителей реализации плана.

9. Учет и контроль за ходом реализации плана.

10. Сравнение полученных результатов с плановыми, оценка степени их достижения.

11. Выявление и анализ причин отклонения полученных результатов от запланированных.

12. Регулирование хода исполнения плана и коррекция (при необходимости) ранее принятых решений.

Финансовый директор ИС ОПК, субъекта ВТС, предприятия ОПК, как правило, принимает решения в условиях военно-политической, социальной, экономической, финансовой и информационной неопределенности, а также в условиях жесткой конкуренции, порою недобросовестной. Финансовому менеджеру постоянно приходиться отвечать на вопрос «что, если?», т.е. прогнозировать ход финансовых, социальных, экологических и других процессов по результатам анализа причинно-следственных связей.

Выводы

1. Идея и идеология сбалансированной социальной экономики и социального лидерства России требует от интегрированных структур ОПК перехода к новым международным и национальным стандартам сбалансированного корпоративного управления, в том числе к стандартам сбалансированного процессного подхода к управлению финансами.

2. Формирование и развитие сбалансированного процессного подхода к управлению финансами в интегрированных структурах ОПК основано на сбалансированной социальной экономике, главной целью которой является развитие человеческого капитала на базе семи основополагающих направлений: идеи и идеологии социального лидерства, интеллекта, институтов, инфраструктуры, инвестиций и инноваций во всех сферах жизнедеятельности личности, общества и государства.

3. Отличие сбалансированного процессного подхода от процессного подхода к управлению финансами в ИС ОПК заключается в том, что: 1) безубыточность и прибыльность являются не главной целью, а источником достижения главной цели - развитие человеческого капитала; 2) учитываются следующие факторы: баланс интересов личности, общества и государства; особенности сбалансированной социальной экономики; социальные, культурные, религиозные и экологические аспекты и условия; особенности обеспечения финансовой, экологической и иной безопасности.

Литература

1. Алексеев В. Для выпуска высокоточного оружия требуется высокоэффективное управление. Независимое военное обозрение 27.6.2008.

2. Письменная Е., Федоринова Ю. «Нас интересует машиностроение» - Сергей Чемезов, генеральный директор госкорпорации «Ростехнологии». Ведомости 14.7.2008, Выпуск: 128.

3. ВПК России. Структурные реформы (январь-март 2008г.).

4. Кравченко К.А. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования систем управления /К.А.Кравченко, В.П.Мешалкин. - М.: Академический Проект; Альма Матер, 2006. - 528 с.


Для комментирования необходимо зарегистрироваться на сайте

  • <a href="http://www.instaforex.com/ru/?x=NKX" data-mce-href="http://www.instaforex.com/ru/?x=NKX">InstaForex</a>
  • share4you сервис для новичков и профессионалов
  • Animation
  • На развитие сайта

    нам необходимо оплачивать отдельные сервера для хранения такого объема информации